Un Modelo de Gestión, ¿qué es eso?

Hola de nuevo a todos:

Se está hablando mucho de lo que es o debe ser un modelo de gestión, en este caso, en lo que a la gestión de organizaciones sanitarias se refiere.

Debido a que en esto de la gestión, somos muchos los que opinamos, quiero mostrar, no una opinión, sino el "Modelo de Gestión", a grandes rasgos, que mi equipo y yo estamos trabajando en un hospital de Ecuador.

Lo primero que he de decir, es que para mi no existen modelos de gestión "estandar", lo que si existen son numerosas herramientas de gestión, las cuales, combinadas de la manera correcta en cada situación, pueden dar lugar una forma de trabajo adecuada, es decir, al modelo de gestión adecuado en cada organización, o para un gestor.

¿De qué herramientas podemos estar hablando?. Por ejemplo, la famosa gestión por procesos considero que es, o puede ser una herramienta, o un simple organigrama, o un contrato o acuerdo de gestión, o una cartera de servicios, un plan funcional, un plan estratégico, un sistema de incentivos, un plan de formación, cuadros de mando, gestión de compras, logística  almacenes, y así, como veis, pueden existir una gran cantidad de herramientas, o de formas de hacer las cosas, TOTALMENTE INVENTADAS, las cuales pueden ser utilizadas por los gestores, según el caso en el que se encuentren.

Por esto, en un modelo de gestión que pueda funcionar hay un primer requisito INDISPENSABLE: El gestor o responsable del modelo a implantar, debe conocer, la existencia, la sistemática, el funcionamiento, y lo más importante, la forma de implantar estas herramientas o sistemáticas de gestión en una empresa u organización determinada.

Ahora que tenemos un gestor que conoce perfectamente y cumple este requisito, lo normal es que haga un esquema de las necesidades que tiene la organización a su cargo, y, mediante una combinación adecuada de estas herramientas, crear el MODELO DE GESTIÓN ideal para la correcta gobernabilidad de su centro.

En nuestro caso, analizando las necesidades básicas iniciales, y llegamos a la conclusión de que había que dar respuesta a 4 aspectos que podemos explicar en el siguiente gráfico:

Es decir, por un lado teníamos que dar respuesta a la operatividad del hospital, su día a día, su funcionamiento, controlar y conocer la actividad normalizada del centro; por otro lado había que gestionar la mejora, como poder saber a "donde puedo llegar", y saber "hasta donde están mis límites" como organización; en tercer lugar, para mejorar había que cambiar y hacer cosas nuevas, proyectos, actividades, en definitiva gestionar el cambio que me ayudara a mejorar; y por último había que implicar a todas las personas y profesionales en los tres aspectos anteriores, creando un sistema justo de "quién mejor trabaje y más consiga, más se lleve" y no" igualitario", donde de igual lo que hagas, te llevarás lo mismo si haces que si no haces...

La respuesta a estas necesidades se hizo a través de las herramientas de gestión o sistemas que consideramos eran las más convenientes, y el gráfico quedaba de la siguiente manera:

Para dar respuesta al día a día y conocer lo que hacemos, consideramos proponer e implantar un sistema de gestión por procesos; para el segundo aspecto decidimos crear una herramienta llamada Plan de Gestión, la información que nos proporcionaba, bajo unas variables preestablecidas, era la máxima capacidad asistencial y productiva que podría tener el hospital  determinando de esta manera nuestros límites "por arriba", asimismo, al saber lo que hacíamos (gestión por procesos) y lo que podíamos llegar a hacer (Plan de Gestión), pudimos desarrollar un Acuerdo de Gestión (institucional y a nivel interno con las áreas), que incluía objetivos medibles lógicos y con sentido común; luego desarrollamos un Plan Estratégico que incluía las acciones y proyectos que se consideraban necesarios para ir cumpliendo los objetivos propuestos, y mejorar los procesos, acciones y proyectos que una vez validados podrían ser incorporados a la normalidad a través de la actualización de los procesos, y por último, la creación de un sistema de incentivos y productividad basados en los cuadros de mando de procesos, el plan de gestión, el acuerdo de gestión y el Plan Estratégico, que diera transparencia a la gestión, y además implicara a TODOS los profesionales en la gestión del hospital.

Muchos de los que ahora estáis leyendo esto, lo considerareis "Miguel en el país de las maravillas", y podréis tener razón, por que lo difícil de esto no es plantearlo, ni siquiera decidir hacerlo y convencer a la gente, lo realmente difícil es IMPLANTARLO, llevarlo a cabo, y quitar todos los tópicos, tabúes  y cuestiones arcaicas que se llevan haciendo en le gestión sanitaria desde hace décadas.

Es así que llevamos 19 meses desarrollando, proponiendo, e implantando todo esto, y todavía nos quedan muchas cosas por trabajar. Pero este tiempo es normal, lo que no podemos hacer es pretender que este cambio se haga de un día para otro, porque al final, el resultado sería simplemente un "Power Point".

He intentado simplificar, pero detrás de esta explicación hay mucho más que da respuesta a todo, no es tan simple. Hay otras herramientas desarrolladas e implantadas (Presupuestos y seguimiento, Plan funcional, Plan de Equipamiento, Cartera de servicios, organigrama, protocolos asistenciales, cuadros de mando de procesos, cuadros de mando integral , Plan de comunicación, intranet, atención al usuario, gestión de agendas, LEQ, gestión de ingresos, emergencias, etc) que no puedo explicar en tan poco tiempo y espacio, pero que si alguno tiene interés ya sabéis donde encontrarme. En otro articulo ya os enseñé el organigrama con el que estábamos trabajando, pieza básica para la organización de una estructura empresarial, y espero seguir teniendo muchas fuerzas para seguir escribiendo y explicar por ejemplo que supuso la gestión por procesos (mapa, documentación, cuadros de mando, etc), o el desarrollo del Plan Estratégico desde la conformación de un grupo de trabajo hasta su aprobación por la dirección y modificaciones posteriores, o los cálculos de máxima capacidad del Plan de Gestión, viendo las variables utilizadas, o el desarrollo del sistema de incentivos y como se aplica al individuo; o incluso todas las resistencias y problemas encontrados para poder implantar estas herramientas, puesto que tenéis que entender que gestionar acertadamente, es controlar bien todo y a todos, y un ordenador está dispuesto a ser controlado, pero las personas no estamos muy dispuestos a ser controlados.

En resumen, espero que os haya aclarado cual es mi visión de lo que debe ser un Modelo de Gestión. Podría definirse algo así como, "un conjunto de herramientas o sistemáticas de gestión, coordinadas de manera adecuada, para llevar a cabo la mejor gestión, organización y gobernabilidad de una empresa u organización.

Espero que con esto se abra la curiosidad de mucha más gente y profesionales, tanto de la gestión como de perfiles más técnicos.

Un saludo y hasta pronto.

Contra las categorías profesionales......un organigrama diferente

He trabajado muchos años como auditor de empresas, supervisando su gestión y organización, y uno de los elementos por los que solía comenzar estas auditorias  era viendo y estudiando su organigrama.

Creo que este elemento da mucha información de como se hacen las cosas en una organización.

En general, los organigramas de la mayoría de las organizaciones eran similares, sobre todo en lo que a los primeros niveles del mismo se refiere. Incluso, hablando de diferentes sectores, las líneas a seguir eran muy parecidas: Unos organigramas eran más verticales, otros más horizontales, unos funcionales, otros jerárquicos  pero de manera general las estructuras y los puestos base no diferían mucho en el fondo. Y sobre todo, cuando un organigrama era de personas, todo lo era de personas, 

En ellos se solía encontrar una cabeza visible, "Director General", "Gerente", "Director Gerente", es decir, el máximo responsable de la organización. Luego, la mayoría suelen tener responsabilidades y personas que dependen directamente de el, "Adjunto a la Dirección General", Sub-Director General". A continuación la línea operativa, que coincide con los aspectos y elementos fundamentales de las organizaciones: La producción, las finanzas, las compras, el cliente o actividad comercial, los recursos humanos, etc.

Esto, como ya he comentado, ha sido la linea general excepto en un sector. ¿Adivinan cual es?. Pues sí, en el sector sanitario, sobre todo en los hospitales.

En este mundo maravilloso de los hospitales, normalmente el organigrama lo forma un Director Gerente, del cual dependen, no ciertos cargos, sino áreas, por ejemplo "informática", y en la segunda línea nos encontramos con: La Dirección Médica, la Dirección de Enfermería y la Dirección de Gestión.

Es decir,¡¡¡Un organigrama basado en CATEGORÍAS PROFESIONALES!!!

Tenemos por un lado la Dirección Médica, la cual gestiona los médicos, por otro lado la Dirección de Enfermería, que gestiona a los enfermeros y personal afín  y por otro lado la Dirección de Gestión, que, en resumen, gestiona lo que no quieren ni los médicos ni los enfermeros.

Podemos preguntarnos ¿cuantas organizaciones de otros sectores gestionan son gestionadas en base a este criterio?. Yo no conozco ninguna, si alguien las conoce me gustaría saber que existen (lo digo en serio).

Esto es como si en una empresa de fabricación de tornillos tuviéramos algo así como: "Dirección de Ingenieros", Dirección de Carretilleros", "Dirección de almacenistas", etc. No creo que fuera serio. 

Entonces, si estas herramientas de gestión ya están inventadas, ¿por qué no las intentamos seguir en los hospitales?.

Este es un organigrama que estamos trabajando en el hospital donde nos encontramos trabajando actualmente:

Seguro que tiene muchos defectos, y lo importante es que los vamos identificando y ya ha sufrido varios cambios desde el primero que hicimos, pero creo que se parece bastante a los de otras organizaciones, teniendo en cuenta todo lo que necesita un hospital.

Seguimos estudiándolo día a día porque hasta la fecha consideramos que tiene todavía cosas muy mejorables (P.e. sigue mezclando puestos con áreas), pero lo que tenía claro es que debía romper con las berreras relacionadas con la categoría profesional, y os puedo asegurar que lo estamos consiguiendo. Incluso hemos conseguido que la gestión tampoco dependa de los servicios o especialidades, sino de las actividades que se deben y se realizan en el hospital, para ello incluso no contamos con Jefes de Servicio de especialidades, de momento.

No podemos ir en contra corriente incluso en una cuestión tan básica de la gestión. Los hospitales deben comenzar a gestionar desde este elemento  y es absurdo que sigamos poniendo tabús y barreras cuando lo primero que debemos entender es que el centro de existencia, y por lo tanto de atención de cualquier organización, incluso un hospital  es su cliente (usuario, paciente, etc), y que el profesional es un eslabón fundamental en el éxito de las organizaciones, pero no el centro de atención. 

Esta entrada es ya demasiado larga, por lo que si alguna persona requiere de alguna explicación más o tiene alguna duda de su funcionamiento real, estaría encantado de hablar y comentar sobre el tema.

Un saludo, y seguiré contándoos mis aventuras de gestión hospitalaria.

O cambiamos el modelo o........

Hola a todos:

Está claro que España tiene un gran sistema sanitario, bueno, para mi más que un buen sistema sanitario, lo que tiene es una gran tecnología, unos buenos profesionales, unas grandes y cuantiosas instalaciones, es decir, España tiene una gran cantidad de recursos destinados a la atención sanitaria, y eso la hace maravillosa.

Ahora bien, ¿esta disposición de recursos tan cuantiosos y valiosos está relacionado con la atención y el servicio que se ha dado? dicho de otra manera, ¿no se podía haber dado un servicio similar o incluso mejor, si se hubieran optimizado y gestionado mejor la disponibilidad de todos estos recursos?. En mi opinión SI.

Voy a intentar no relacionar mi explicación con la política, ni con los partidos políticos, aunque está claro que son los que ejecutan todas las actuaciones en sanidad y eso ya es un problema.

Para no irme mucho en el tiempo, cuando se produjeron las "transferencias sanitarias", se consiguió que los recursos sanitarios llegaran a lugares donde no existía prácticamente nada, así se consiguió que comunidades históricamente "pobres" consiguieran tener unos buenos recursos sanitarios, pero he aquí el primer problema: como casi siempre en España, nos "pasamos de frenada". 

Desde ese año 2002 hasta que comenzó la crisis, el hecho de "invertir" en sanidad era un filón de todo, para todos (dinero, votos, prestigio, posición, etc). La construcción de centros sanitarios, hospitales, contratación de profesionales, equipamiento, coberturas, asignación de derechos a los profesionales sanitarios, etc, todo esto sin control era el fin que justificaba cualquier medio.

En mi opinión lo peor no fue generar esta "riqueza", sino que no sirvió para establecer un control y un hito en la gestión sanitaria que hubiera hecho que, con un poco de sentido común  todo hubiera sido mucho mejor para todas las partes, al menos para las partes "honradas". La conclusión es que este momento no sirvió para CAMBIAR EL MODELO DE GESTIÓN.

"Año 2011 de la era moderna"

La crisis mundial está en su situación más peligrosa. Nos encontramos en un momento en el que no hay recursos, y no sólo no hay recursos, es que los que existen no se pueden mantener. Ahora el reloj tiene que ir al contrario, y "donde puse" tengo que quitar.

Me sobran centros de salud, hospitales, equipamiento, profesionales, e incluso pacientes, y la medida más rápida es el RECORTE. ¿Es razonable?. No lo sé, posiblemente si o quizás no. ¿De quién es la culpa? ¿Quiénes son los responsables? ¿Es que no hay alternativas?. 

Todas estas preguntas tienen respuestas diferentes según quién las conteste, pero yo tengo claro una cosa: el que menos culpa tiene es el paciente, el usuario, el cliente, y es el que lo está pagando, y además está siendo "utilizado" en todas las reivindicaciones de todas las partes, que en mi opinión, sí tienen la culpa.

Pero, seguramente cuando eran "vacas gordas", estaba justificada la actuación desarrollada de gastar y gastar, y ahora, quizás los recortes también están justificados. Pero lo que no está justificado en ningún caso, es que el MODELO DE GESTIÓN SIGUE SIN CAMBIARSE, en ninguno de los casos, y mientras esto no suceda, los ciclos serán igual de negativos siempre para el usuario y la sociedad, con dinero y sin dinero, gastando o recortando.

Tenemos un Modelo de Gestión Sanitaria absurdo, donde el centro del mismo no es el usuario, sino el profesional; donde lo importante no son los resultados transparentes, sino la imagen de los números, donde la adquisición de tecnología no es un medio, sino un fin; donde los organigramas son pirámides invertidas; donde pensamos que la "organización" no es posible sin el resto, sin pensar que si la organización no existe, nosotros tampoco; donde creemos que las partes son más importantes que el todo, donde el individuo sólo responde a sus propios intereses,  etc. En conclusión, somos capaces de hacer con los recursos públicos, lo que no haríamos jamas con nuestros propios recursos, en nuestras propias casas.

Estoy convencido, que si somos capaces de hacer las cosas de otra manera, todos saldremos ganando.

NOTA: Sé que no es justo generalizar, y que hay mucha gente que, a pesar de lo mal que estamos, ha conseguido, con su esfuerzo, desinterés, trabajo y dedicación, que no estemos peor, pero al opinar en estos términos, creo necesario hacerlo de esta manera. Pido perdón de antemano a todos aquellas personas que se han sentido ofendidas por esta opinión, y que, ni están de acuerdo con ella, ni han actuado de esta manera descrita por mi persona. 

¿Gestión pública o... gestión privada?

Hola de nuevo.

Llevo mucho tiempo escuchando este debate en todos los foros y ámbitos y, no podemos decir que no nos encontremos en un momento adecuado para hacernos esta pregunta.

Yo tengo una opinión personal la cual quiero dejaros encima de la mesa, porque creo que todo el mundo tenemos claro la idea final, pero creo que utilizamos de manera incorrecta los conceptos.

NO creo que exista una diferencia entre "gestión pública" y "gestión privada". Una frase que suelo utilizar mucho en los foros de gestión en los que intervengo es que "la gestión está inventada", y que las herramientas de gestión por lo tanto están ahí y son comunes para todos. Creo que en el sector sanitario intentamos inventar la rueda todos los días, haciendo e implantando aspectos de gestión, que no tienen nada que ver con los ya validados y utilizados por todos los otros sectores.

NO conozco que existan Másters de Gestión de RRHH para empresas públicas y otros para empresas privadas; no veo que un sistema de cálculo de costes o de amortizaciones sea diferente cuando hablamos de una empresa privada y de una pública, y así creo que podríamos poner bastantes ejemplos. Incluso cuando veo temas de gestión que se diferencian, al final lo que hace esta diferencia son los ejemplos y casos concretos, no el uso de las herramientas de gestión.

Lo que si considero que son diferentes son las ORGANIZACIONES. Por eso tenemos empresas u organizaciones públicas y otras de carácter privado, que por lo tanto tienen objetivos diferentes, pero que deberían utilizar las MISMAS herramientas de gestión, con diferentes fines.

Ahora bien, ¿Qué pasa cuando queremos dar y tener unos objetivos públicos, a través de un recurso privado?. Podemos decir, que esta es la situación que se está discutiendo con el tema de la privatización. Ya tenemos múltiples ejemplos de que esto se ha realizado, porque  al final no deja de ser una herramienta de gestión: Subcontratación de servicios.

Hemos visto en los hospitales públicos como se ha finalizado por subcontratar muchos servicios: Limpieza, lavandería, mantenimiento, cocinas, almacenes, etc. Esto se ha realizado por uso de herramientas de gestión que nos han dicho que es más eficiente estos procesos de externalización. Se ha controlado "bien" el servicio que se exigía, y si cumplía los objetivos del mismo (público o privado) todo estaba bien, y todos estábamos de acuerdo.

Luego de esto, hemos comenzado con otras áreas, que aunque se han resistido, no han tenido la suficiente fuerza para frenar la propuesta: laboratorios, Rx, personal de enfermería y auxiliar, etc.

El problema actual es que no seguimos poco a poco, sino que las circunstancias obligan a pasar al "TODO", y en este "TODO" ya son muchas cosas que entran con demasiado fuerza (facultativos y médicos, enfermería, políticos, muchos intereses e incluso los edificios) . 

Considero que no pasa nada si se gestiona bien (como siempre: gestión, gestión y gestión...).

La empresa pública establecerá cuales son las condiciones del servicio que se debe prestar, que no tendría porque variar con lo que se venía haciendo hasta la fecha, y la empresa privada estudiará la viabilidad del servicio y su rentabilidad (como es normal). Una vez que esto esté claro, el papel de la administración debe ser el CONTROL de que se cumplan las cuestiones de cara al usuario, y aquí veo el gran problema: en el sector sanitario público español no estamos muy bien acostumbrados a un buen control, ni para recibirlo, ni para hacerlo, y cuando se consigue hacer, las decisiones que solucionan los problemas, no son "políticamente correctas". Por otro lado, las especificaciones del servicios a controlar son de cara al usuario, no al profesional...

Son muchos los aspectos que hay que mejorar en la gestión de los hospitales públicos y que no se puede hacer nada, con los procedimientos legales que se han establecido a todos los niveles, y que si se podrían solucionar con un adecuado uso de la gestión.

• Recursos Humanos.- ¿Puedo en un hospital público tener la flexibilidad necesaria para adecuar mi personal a las necesidades reales en cada momento, y así no tener plantillas sobre-dimensionadas? ¿Puedo mover, cambiar, o tomar decisiones que estén enfocadas al cliente y a la organización, pero que incomoden al trabajador (la definición de incomodar es muy amplia)? ¿Por qué los beneficios son "pan para todos" y no asociados a sistemas de beneficios y productividad reales? ¿Puedo hacer diferencias entre personas que rinden de manera diferente? ¿Puedo elegir al mejor en cada actividad? ¿Puedo quitar al que no sólo no rinde, si no que da problemas?
• Recursos materiales.- ¿Puedo establecer sistemas que me aseguren un correcto uso de los recursos, la elección de lo mejor en cada cada caso? ¿Qué acciones puedo tomar si esto no es así? ¿Puedo comprar pensando en los próximos 20 años, o sólo en los cuatro siguientes? ¿Quién y como compramos? 
•  Recursos económicos.- ¿Qué pasa si este año soy un buen "gestor" y uso un menor porcentaje de mi presupuesto asignado, dando un mejor servicio que el de "al lado"? Si la eficiencia es relacionar lo que hago con su coste ¿porqué solo hablamos de "datos asistenciales eficientes"? y cuando hablamos de datos económicos ¿ porqué lo hacemos o en estudios concretos y puntuales o a niveles macro? 
• Actividad asistencial y no asistencial.- ¿Por qué hacer más es mejor? ¿Por qué si sé que hay cuestiones innecesarias las sigo haciendo? 
• Medicamentos.- El tema de nunca acabar...
• Inmigrantes, pacientes que usan mal el sistema, etc.- Otro más a quién culpar...
• Transporte sanitario.- .....para todos y a donde sea...
• Guardias de profesionales.- ...para todos y donde sea...
• Hospitales y centros de salud.- ...para todos y donde sea...
• Peonadas.- ....para penalizar al más productivo...
• Carrera profesional.- ...para todos.....
• Cursos y formación.- .... para la carrera profesional... y luego ya veré si aprendo.
• Investigación, innovación y desarrollo.- ... donde menos te lo esperas...
• Intereses Políticos.- Demasiadas personas con intereses "cortoplacistas" en una organización con intereses a muy largo plazo.
• Vacaciones.- ... y LD, Moscosos, etc..... y AA, EA, ESP, .... casi como un coche nuevo.
• Etc...

Todos estos aspectos y muchos más hay que mejorarlos, pero lo que si tengo claro es que a nivel público no es posible hoy en día porqué la forma de utilizar las herramientas de gestión es obsoleta e incapaz y no hay disposición al cambio. Ahí está la justificación de la externalización de TODOS los servicios: "otros harán, lo que yo no puedo hacer dentro de mis posibilidades".

Soy un fiel defensor de un sistema sanitario público, de la universalidad de la atención y de los servicios, de que nadie con un hilo de vida pueda estar desahuciado (he visto y veo como esto pasa en otros países), y que ningún paciente tenga que preocuparse de que los medios que tiene nuestro país están a su disposición, pero esto debe ser sostenible en el tiempo.

Estamos saliendo a las calles a protestar por los "recortes", ¿de quién y hacia quién? (Posiblemente esta pregunta la responda otro día).

Sólo una reflexión, ¿porqué una empresa privada es capaz de aceptar unos 700 euros por habitante y aceptar la gestión de un hospital público, cuando lo que se gasta a nivel sistema público es 1400 euros/Hab. y seguimos diciendo que es "poco" en comparación con otros países?. ¿No será que hemos estado derrochando el dinero en algunos temas?. Una de las múltiples respuestas será los recortes en el servicio que dan estas empresas, pero yo no veo a los habitantes de estas zonas en donde están hospitales con este sistema, que se mueran o estén peor atendidos que en otras áreas. Si las cosas se hacen con sentido común los problemas no pueden ser mayores que en otras circunstancias.

Si los verdaderos gestores de las organizaciones sanitarias públicas pudieran tomar las decisiones necesarias en bien del usuario y del propio sistema, la decisión de externalizar por completo el servicio, posiblemente no sería necesario, al menos de momento. 

Todos somos culpables de esta situación, y hay que darle una solución, y esta no pasa por "no cambiar" nada. Posiblemente los cambios que se plantean ahora por parte de los profesionales puedan ser efectivos, pero habría que haberlo hecho antes, ahora toca que los que tienen la responsabilidad decidan y lo más importante se ejecuten las decisiones y las hagan con coherencia, y sean consecuentes si no funcionan.

Arrastramos un problema que no habíamos sentido pero que estaba ahí, y antes o después aparecería, y ahora estamos recortando como medida urgente, pero si no hacemos un cambio de modelo, de mentalidad.... de gestión, no conseguiremos nada.

Este es un tema que me gusta mucho y que estaría escribiendo muchísimo tiempo (ya lo sabéis los que me conocéis), pero lo mejor es que hablemos poco a poco.

NOTA MUY IMPORTANTE: Está clara la generalización de las ideas, y soy consciente de que no en todos sitios las cuestiones que yo planteo son así, pero tengo que apelar a mi experiencia y conocimiento, y lo que veo en el día a día. Cualquier reproche a este planteamiento es entendido, y por su puesto respetado y aceptado porque para mi significará que estaré equivocado en muchas cosas y que todo tiene solución. No es mi intención ofender a nadie, simplemente pensar y debatir es voz, o mejor dicho "escritura" alta, y los chistes o viñetas que incluyo es para que podamos reírnos un poco, dada la situación.

¿MAS ES MEJOR?

Vemos de manera muy normal y común como la mayoria de los centros sanitarios buscan casi siempre superar sus cifras de actividad: numero de consultas, intevenciones quirurgicas, pruebas diagnosticas, estudios, ingresos, urgencias, etc.

Siempre he abogado por que uno de los problemas que tiene la sanidad publica es que no utiliza las herramientas de gestion que ya estan inventadas y, que de manera mas eficiente, si son utilizadas por las organizaciones sanitarias de carácter privado.

Pues, este es uno de los pocos aspectos en los que creo que las organizaciones sanitarias publicas no deberian parecerse a las organizaciones sanitarias privadas.

Cuando una organizacion privada aumenta su actividad, lo normal es que aumenten sus  costes, pero sobre todo, aumentan sus ingresos, ya que gestionan correctamente para que esto sea así; sin embargo cuando una organización publica aumenta su actividad, aumentan sus gastos, y lo peor de todo es que no aumentan sus ingresos.

Puede se una reflexion simple que quizás no valga para todas las situaciones, y seguro que mucha gente puede poner argumentos en contra a esta afirmacion, pero si que es valida en muchos escenarios actuales de muchas organizaciones sanitarias públicas.

Las instituciones sanitarias publicas,  con extensas memorias anuales de actividad, han presumido de una buena gestión, pero yo sigo en mi reflexión: cuantas mas consultas haga, mas recetas hago y por lo tanto mas gasto en medicación, pruebas, estudios,etc, es decir, cuanto mas hago, mas gasto y si no ingreso tengo un problema. Bueno, aunque dejo lo dicho, no comparto mi propio comentarios sobre el "no ingreso", puesto que no es verdad, los usuarios pagan. Y como segunda reflexión ¿es posible que muchas de las actividades que se hacen, podrían ser evitadas, es decir, ¿hay algún porcentaje de consultas que podrian ser evitadas sin riesgo NINGUNO para un paciente?

Sabemos que un gran porcentaje de las urgencias que se ralizan en los hospitales no son tales urgencias, y culpamos a los pacientes de hacer un mal uso de este recurso, pero, ¿podemos analizar si se producen situaciones similares en otras áreas de un hospital, sin ser culpa de los pacientes, sino de los profesionales y gestores sanitarios?. Yo intentaría hacer el análisis y la prueba.

Creo que hay que comenzar a ver si lo que hacemos en los hospitales públicos es lo que se tiene que hacer en cada momento. Si cualquier actividad desarrollada es la adecuada, y quién mejor sabe esto, son los propios profesionales sanitarios. Debemos buscar mecanismos que ayuden a todo el mundo, que satisfagan las necesidades de todas las partes, y de esta manera podremos conseguir mejores resultados en todos los niveles.


Si tenemos demandas desproporcionadas, tenemos la obligación de analizar la situación de múltiples maneras, y no exclusivamente de una.


Si nosotros entendemos que un aumento de demanda, siempre tiene que llevar una aumento de actividad y por lo tanto, un aumento de recursos, es como si tuviéramos un fuego que se descontrola y le echáramos más madera o incluso peor, gasolina.


Creo que no es un tema con el que tenga que convencer a mucha gente, puesto que ya estamos convencidos, y tenemos suficientes datos para saber que esto es así. Tenemos que actuar, y puede que sea el momento. 

Un saludo y gracias a todos.

¡NO SOY ENFERMERO!...... Soy el Director Asistencial

¡NO SOY ENFERMERO! Soy el Director Asistencial...

Esta encima de la mesa la polemica de si el personal de enfermeria puede o no puede ser personal directivo de un hospital. Y yo me pregunto, ¿Qué tendrá que ver la velocidad con el tocino?

Conozco personas que no han estudiado nada, ni siquiera los estudios de enfermería, y no solo son estupendos directivos y gerentes de hospitales, si no que ademas son grandes gestores y empresarios. 

¿Sabríais decirme cual de estos personajes tiene estudios universitarios?. Steve Jobs, Bill Gates, Henry Ford, Walt Disney,John D. Rockefeller... Os podéis imaginar la respuesta.

He visto como enfermeros, que han trabajado en sus propias empresas familiares, de mas de mil trabajadores, no se les ha permitido trabajar como gerentes de hospitales de 500 personas, y si han dejado que estos hospitales sean dirigidos por otros profesionales, por ejemplo médicos, que hasta ese momento solo habían liderado, y de mala manera servicios de menos de 50 personas.

Como es común, en el sector de la salud, y mas concretamente en la gestion sanitaria, seguimos intentando descubrir una rueda que ya esta lleva descubierta muchos años. Las herramientas de gestión y organización están inventadas, y están ahí, para que personas que quieran formarse en ellas y tengan interés en estudiarlas, lo hagan. 

Los buenos gestores saben que hay que comenzar a innovar. El que un enfermero pueda ser gerente o director asistencial no es un error, ni una locura, hoy en día es una innovación, y el día de mañana, será un logro y un acierto, y algún día, lo más normal del mundo. Creo que en tiempos como los que estamos ahora, necesitamos innovar.

Un  gerente puede (que no debe) saber de todo. Pero tiene que tener interés, experiencia, y saber rodearse de gente que le ayude a tener éxito. 

Hablo por experiencia propia, y sé que un enfermero bien formado, con experiencia en gestión y organización de hospitales y centros sanitarios, con ganas de aprender y hacer bien las cosas puede ser un gran gestor, y no sólo de la enfermería, sino de cualquier organización, y de un hospital por supuesto.

Un Gerente, Director Asistencial o cualquier otro puesto de gestión, debe tener un perfil gestor y organizador de recursos, y si lo que hace es actuar como enfermero, lo estará haciendo muy mal, pero si lo hace pensando como médico, también.

¿Cuantos Directores de Enfermería siguen siendo y pensando como enfermeros, en vez de como gestores?... Eso si que es malo.

Eso sí, cualquier enfermero no puede ser gerente, ni director, al igual que no lo puede ser tampoco cualquier médico, economista, ingeniero.... 

Hay países en donde establecen por obligación otros perfiles para llevar hospitales, y en mi opinión también se equivocan. Economistas, financieros, ingenieros industriales. Estos perfiles, al igual que los médicos y enfermeros únicamente se preocupan de una parte de la gestión sanitaria, y debemos entender que un hospital no sólo son recursos económicos, no sólo son actividades asistenciales o de cuidados: son organizaciones muy complejas y completas. Por lo tanto, no necesitan especialistas para ser dirigidos, sino generalistas que sean capaz de tener una visión global de los todas sus actividades, áreas y departamentos.

Creo que este es un gran problema derivado de la gestión por categorías profesionales, de lo cual ya hablaremos algún día.

Señores enfermeros y señoras enfermeras, esto tampoco es una cuestión de luchas ni nada parecido contra los médicos, ni contra otros gremios, es simplemente la idea de querer hacer otras cosas y tener otras metas, tan lícitas como las de Steve Jobs, Bill Gates, Henry Ford, Walt Disney y John D. Rockefeller.

Crean en ello, globalicen sus ideales en gestión hospitalaria, piensen más allá de su estatus y salgan del corsé de su categoría profesional y de los que no quieren aflojarlo, y siempre habrá oportunidades para demostrar lo que uno quiere y puede hacer. 

He trabajado, dado clases, recibido clases, hablado y conocido a grandes enfermeros, que les darían mil vueltas en gestión hospitalaria, a muchos licenciados.

Las etiquetas no son buenas nunca....